Kosy
logo_KOSYGROUP

Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh đa lĩnh vực

Ngày 21/09/2012

Có rất nhiều những quan điểm khác nhau về đang dạng hóa ngành nghề kinh doanh. Có những quan điểm không ủng hộ, họ cho rằng như thế sẽ đánh mất năng lực cốt lõi, sẽ phải gánh chịu nhiều rủi ro, ảnh hưởng đến thương hiệu, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh…

Đã có rất nhiều những nghiên cứu về đa dạng hóa, nhưng đến nay chưa có nghiên cứu nào chỉ ra mối quan hệ giữa đa dạng hóa và kết quả kinh doanh cho một kết quả thỏa đáng. Như vậy, để kết luận như trên thì chưa đúng.

Quan điểm của tôi, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh là một hình thức phát triển của doanh nghiệp. Những tập đoàn hàng đầu thế giới làm ăn phát đạt như General Electic, Samsung, Sony, Honda, Huyndai… Họ kinh doanh đa ngành với quy mô lớn, so với các doanh nghiệp Việt Nam thì chúng ta mới chỉ ở giai đoạn sơ khai. Ngoài ra, theo quan điểm của kinh doanh là phải nắm thời cơ, tận dụng cơ hội, như vậy chúng ta phải đa dạng hóa để tích lũy năng lực tài chính và cũng từ đó xây dựng cho mình năng lực cốt lõi thực thụ để đưa doanh nghiệp phát triển lớn mạnh.

Để phát triển thành một tập đoàn lớn kinh doanh đa ngành từ một công ty nhỏ kinh doanh một ngành thì điều đầu tiên người quản trị phải xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình.

Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, phải thỏa mãn ba (3) điều kiện: (i) Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hang; (ii) khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt trước; (iii) có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng quy mô doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi có thể là bí quyết kỹ thuật, công nghệ, khả năng quan hệ với các đối tác, thương hiệu…

Trên cơ sở năng lực cốt lõi xác định cho doanh nghiệp một ngành nghề kinh doanh chính – gọi là ngành thứ nhất (1) – trong một giai đoạn hay một thời kỳ nhất định (sở dĩ phải xác định trong một thời kỳ nhất định vì khi doanh nghiệp phát triển đến một mức độ nhất định thì năng lực cốt lõi có thể thay đổi và ngành kinh doanh chính này cũng có thể thay đổi). Ngành kinh doanh chính phải có thu nhập và lợi  nhuận ổn định trong một thời gian dài.

Tiếp đến, doanh nghiệp phải xác định những ngành kinh doanh tiếp theo mà doanh nghiệp có thể tiến hành. Ngành thứ hai (2) là ngành có lợi nhuận lớn nhưng cần đòi hỏi vốn đầu tư. Ngành thứ ba (3) là ngành có lợi nhuận lớn nhưng cũng ẩn chứa những rủi ro. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải xác định nhóm kinh doanh thứ tư (4) đó là những ngành hay là một phần của ngành kinh doanh thua lỗ, không hiệu quả và khó phát triển.

Các ngành kinh doanh thứ (2) và (3)… doanh nghiệp chọn nên dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình. Điều này giúp doanh nghiệp thâm nhập ngành thuận lợi và ít phải chịu rủi ro hơn. Nhưng nếu cứng nhắc thâm nhập ngành dựa trên năng lực cốt lõi thì ở một khía cạnh nào đó chúng ta chỉ bán những thứ mình có chứ chưa cung cấp những thứ nhu cầu thị trường cần.

Như vậy, khi doanh nghiệp phát triển đến một mức độ nhất định thì có thể thay đổi năng lực cốt lõi để phát triển. Sự phát triển của các thương hiệu lớn nhiều khi cũng xuất phát từ việc thay đổi năng lực cốt lõi để tận dụng cơ hội, thời cơ và bắt kịp với xu hướng phát triển của xã hội. Nokia xuất phát điểm họ kinh doanh trong lĩnh vực lâm nghiệp nhưng hiện nay họ là nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới.

Trên cơ sở xác định ngành kinh doanh chính – ngành thứ nhất (1), doanh nghiệp phải đầu tư mọi nguồn lực xây dựng phát triển ngành này. Đưa ngành kinh doanh này trở thành một ngành kinh doanh ổn định, có lợi nhuận lâu dài. Trên cơ sở đó, dùng lợi nhuận của ngành này đầu tư vào phát triển các ngành thứ (2), thứ (3)… Nhưng phải tuân theo nguyên tắc: (i) chỉ được phép dùng một phần lợi nhuận của ngành thứ nhất (1) đem đi đầu tư; (ii) một phần lợi nhuận còn lại phải được tái đầu tư ngành thứ nhất (1), phải đầu tư phát triển, bồi bổ nó để nó có thể mang về nguồn lợi nhuận ngày càng lớn và ổn định hơn, chứ không phải vắt kiệt nó đem đi đầu tư vào các ngành thứ (2), thứ (3).

Rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam sau khi thâm nhập vào các ngành tiếp theo họ vắt kiệt và không tiếp tục đầu tư vào ngành thứ nhất (1) và họ đã phải gặp khó khăn và thất bại. Ngoài nguồn lực được lấy từ một phần lợi nhuận từ ngành thứ nhất (1), người quản trị phải tìm kiếm các nguồn khác để đầu tư phát triển các ngành tiếp theo.

Công ty Cổ phần Kosy giai đoạn mới thành lập, trên cơ sở năng lực cốt lõi đã chọn ngành kinh doanh chính là kinh doanh lĩnh vực giáo dục đào tạo. Công ty đầu tư, phát triển ngành này thành một ngành có lợi nhuận ổn định, lâu dài. Công ty đã dành một phần lợi nhuận từ ngành này và từ một số nguồn khác đầu tư cho ngành thứ hai (2) là ngành xây dựng và tiếp đó là ngành thứ ba (3) là khai thác và chế biến khoáng sản.

Hiện tại Công ty Cổ phần Kosy kinh doanh trên ba (3) lĩnh vực rất tốt, tạo dựng một nền móng vững chắc cho một tương lai phát triển bền vững. Đối với nhóm kinh doanh thứ tư (4) là những nhóm làm ăn thua lỗ, khó phát triển, tùy tình hình thực tế người quản trị cần phải đầu tư củng cố, vực dậy để bán chứ không phải đem bán tháo với số tiền ít ỏi. Một vấn đề rất quan trọng là khi thâm nhập các ngành thứ (2), thứ (3)… phải xây dựng đội ngũ những người quản trị giỏi ở từng lĩnh vực, từng ngành.

Để phát triển thành một tập đoàn lớn, kinh doanh đa lĩnh vực, doanh nghiệp phải đặt ra cho mình những mục tiêu phù hợp và xây dựng cho mình những chiến lược cụ thể cho từng giai đoạn.

Ths. Nguyễn Việt Cường – Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Kossy

Chia sẻ: